Empresas Multinacionais: Contribuições de Bartlett, Ghoshal & Nohria.

Uma das ideias clássicas em administração de empresas é o princípio da complexidade necessária, que afirma que “a complexidade da estrutura de uma empresa deve ser compatível com a complexidade do seu ambiente”. Fácil de entender mas difícil de aplicar porque as empresas se tornaram multinacionais complexas e atualmente os ambientes (mercados) são globais.

Uma referencial teórico proposto há algum tempo, o “modelo de estágios”, desenvolvido por Stopford e Wells (Figura 1) explicou como as empresas multidivisional são estruturadas em relação às seguintes dimensões: o número de produtos vendidos internacionalmente (“diversidade de produtos estrangeiros”) e a importância das vendas para a empresa (“vendas internacionais em relação às vendas totais”). De acordo com este modelo, as empresas que enfrentam um aumento substancial na diversidade de produtos estrangeiros tendem a adotar a estrutura divisão global de produtos (Rota A), enquanto as empresas que expandiram suas vendas no exterior, sem aumentar significativamente a diversidade de produtos estrangeiros, tipicamente adotaram a estrutura por região/área (Rota B). No caso de tanto as vendas externas quanto a diversidade de produtos estrangeiros serem altas, as empresas recorreram à estrutura de matriz global.

Figura 1 –Modelo de Stopford e Wells  (Stopford, Wells, 1972)

No entanto, Stopford e Wells não explicam como empresas multinacionais – MNC – respondem as outras forças, como por exemplo, a adaptação ao ambiente externo. Deste modo, outros dois referenciais teóricos são necessários: um para explicar como as multinacionais se adaptam ao seu entorno e outro para explicar como as empresas com alcance global e muitas subsidiárias estão estruturadas.

Multinacionais e ambientes de negócios

Teoria desenvolvida por Nitin Nohria (da Harvard Business School) e Sumantra Ghoshal (do MIT, já falecido) mostra que existem quatro ambientes distintos enfrentados pelas multinacionais: ambiente global (que exige forte integração global e fraca capacidade de resposta local); ambiente multinacional (que demanda forte capacidade de resposta nacional e fraca integração global); ambiente transnacional (exige que ambas características sejam fortes), e ambiente internacional (exige que ambas as contingências sejam fracas). A Figura 2 mostra como diferentes indústrias são classificadas de acordo com a suas respectivas integrações globais e capacidade de respostas:

 Figura 2 – Ambientes de negócios e classificação das indústrias (Ghoshal and Nohria, 1993)

Classificações de estruturas e quatro padrões

A natureza da relação sede-subsidiária é a chave dessa classificação. Os autores explicam que existem três mecanismos básicos de governança que fundamentam estas relações: centralização, formalização e integração normativa, um tipo especial de padrão que ocorre quando há um conjunto de objetivos comuns, valores e crenças que formam a perspectiva e o comportamento dos executivos. De acordo com estas dimensões existem quatro estruturas possíveis de corporações multinacionais:

1. Uniformidade estrutural: ocorre  quando a MNC mostra pouca variação na forma como as subsidiárias são geridas e existe um mecanismo de governança forte e uniforme para toda a empresa. Integração é alta  e há pouca prioridade para a diferenciação. Há um modo de gestão comum, “o jeito da empresa”, para a governança de todas as relações entre sede e subsidiárias.
2. Ajuste diferenciado: as empresas adotam diferentes modos de governança para se adequarem ao contexto local de cada subsidiária. Quando uma empresa reconhece essas diferenças pode explicitamente diferenciar suas relações de sede-subsidiárias, para garantir que os processos de gestão estão adequados para cada mercado local.
3. Variedade Integrado: Este padrão ocorre quando uma empresa adota a lógica do ajuste diferenciado, porém  impõe às relações sede-subsidiárias um mecanismo de integração global dominante,  seja por meio de forte centralização, formalização, ou a integração normativa
4. Variação Ad Hoc: Padrão existente quando não há um mecanismo de integração dominante nem um padrão explícito de diferenciação para coincidir com os contextos locais.

A relação entre a sede (HQ) e subsidiárias (SUBS) tornou-se um tema importante em Negócios Internacionais. Teoria desenvolvida pelos professores Christopher Bartlett (da Harvard Business School) e Sumantra Ghoshal identificou quatro tipos de estratégias desenvolvidas por MNC, cada uma balanceando de modo diferente as necessidades de integração global e as de diferenciação global. Segundo os autores, as multinacionais devem escolher o modelo estratégico que satisfaçam necessidades do ambiente a fim de garantir a competitividade global. A opção por um modelo estratégico específico deve ser feito através de uma avaliação de forças em prol da integração global, da diferenciação global ou de ambos. A escolha estratégica deve se adequar às pressões do ambiente onde as multinacionais devem construir as capacidades estratégicas desejadas pelos clientes. A Figura 3 apresenta o equilíbrio de forças entre a integração e diferenciação e os parágrafos seguintes descrevem como as diferentes estratégias corporativas são impactados por esse equilíbrio.

Figura 3 – Tipologia de MNC (de Bartlett e Ghosal, 1989)

Multidoméstica (baixa pressão para a integração – alta pressão para a diferenciação): Esta estratégia baseia-se na capacidade de resposta às demandas do mercado local e este é exatamente um dos seus pontos fortes. A estrutura do MNC será uma carteira de empresas nacionais autônomas contendo cada uma delas as suas cadeias de valor. A principal fraqueza deste modelo vem do fato de que a inovação e o conhecimento desenvolvido nas subsidiárias não será difundida por toda a organização.

Internacional (baixa pressão para a integração – baixa pressão para a diferenciação): Esta estratégia baseia-se no conhecimento do país de origem da multinacional e a maior parte da cadeia de valor será mantida na sede. O controle das tecnologias utilizadas para sistemas de produção e de gestão serão estruturados e desenvolvidos na matriz e como consequência o desenvolvimento do conhecimento e da inovação ocorrerá a partir da organização de origem para as filiais.

Global (alta pressão para a integração – baixa pressão para a diferenciação): Esta estratégia é fortemente baseada em economias de escala. As subsidiárias da MNC são bastante fracas e uma cadeia de valor completa só existirá na matriz. As controladas são fortemente acopladas à organização de origem e são fortemente dependentes de recursos e know-how do poder central. Inovação e desenvolvimento serão criados na matriz e depois difundidos às filiais restantes.

Transnacional (alta pressão para a integração – alta pressão para a diferenciação): Esta estratégia tenta maximizar a capacidade de resposta e de integração. Conhecimento e inovação são desenvolvidos e dispersos dentro de toda a rede. O MNC é considerado um ecossistema e a cada subsidiária é dada a responsabilidade em relação às suas capacidades e missão estratégica. A transferência de  executivos por toda a empresa é fundamental porque permite o desenvolvimento mútuo e dispersão de inovação e conhecimento.

Para os aficionados de representação visual, a Figura 4  apresenta os quatro tipos de opções estratégicas que as multinacionais exercem.

Figura 4 – Representação visual das quatro estratégias para MNC (Martin, Lexy and Beaman, 2000)

Referências Bibliográficas:

Bartlett, C. A., and S. Ghoshal. Managing Across Borders: The Transnational Solution. Harvard Business School Press, 1989.

Ghoshal, S., and N. Nohria. “Horses for Courses: Organizational Forms for Multinational Corporations.” MIT Sloan Management Review 34, no. 2 (winter 1993): 23–35.

Martin, Lexy and Beaman.”leveraging HR Technology: From Global Saving to Transnational Value.2000. from Jeitosa Group International.

Stopford, John M., and L. T. Wells Jr. Managing the Multinational Enterprise: Organization of the Firm and Ownership of the Subsidiary. NY: Basic Books, 1972, French ed.